要在系统上，不要在系统中

在小公司，很多管理者不仅是“带队的”，更是“救火的”。

你可能是公司里写文章最快、最好的人，或者是那个不管多难的客户都能拿下的金牌销售。因为业务能力强，你被推到了管理的位置。你以为升职意味着更大的成就感，但现实往往是：白天开不完的会，晚上改不完的方案，团队里明明坐满了人，但关键时刻，棘手的问题还是得你亲自下场。

你很累，但也很困惑：明明我比以前更努力了，为什么感觉自己成了公司的瓶颈？

Will Larson 在其文章《Growing with your company's complexity》中精准地刺破了这个泡沫。他指出，随着公司复杂度的提升，那个曾让你成功的“业务能力”，如果不加克制，反倒会成为你职业生涯最大的陷阱。

想要打破这个困局，我们必须重新审视一种工作方式：要在系统上工作（Work ON the System），而不要沉溺在系统中工作（Work IN the System）。

对于从业务线打拼上来的人来说，“干具体的事”有着天然的引力。

Larson 将工作分为两类：其一是经验任务（Experienced Tasks），就是你闭着眼睛都能做好的事。做这些事能产生当前的价值，让你感觉安全、高效、被需要；

其二是学习任务（Learning Tasks），即你还没掌握的新技能，比如制定战略、搭建培训体系，甚至只是招聘一个比你更强的人。

当我们感到焦虑或压力时，本能会驱使我们退回到“经验任务”中。但这会带来一个可怕的后果：你在用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。

当公司规模扩大，复杂度指数级上升，组织需要的不再是一个“超级业务员”，而是一个能让一群人变成“超级军团”的系统构建者。如果你还在亲自干活（在系统中），你就没有时间去修整流程、培养人才（在系统上）。

最终，你变得越忙，团队成长越慢。公司为了继续发展，只能从外部空降高管来接管你的位置。不是因为你能力不行，而是因为你没能随着公司的复杂度一起进化。

什么是“在系统上工作”？对于管理者而言，这意味着你的核心职责必须发生根本性的迁移。

“在系统中”时，你每天都要做重复性的决策（处理例外情况）；事无巨细地规定团队具体怎么干，甚至把手伸进具体执行里；亲自维护一个必须靠你盯着才能转运转的流程；沉迷于自己擅长的单点技能输出。

而“在系统上”的样子则完全不同：你会将熟练的工作文档化、标准化，然后坚决地移交出去；确保所有人知道“为什么做”，而不仅仅是“做什么”；招聘、培训、甚至劝退，特别是招聘那些在某些领域比你更强的人；建立一套当你休假时，依然能自动运转的规则。

简单来说，“在系统中”是你在推着车走；“在系统上”是你停下来，给车装上发动机。

从“系统内”跳到“系统上”，最大的阻碍往往是心理上的。许多初级管理者不敢招聘资深人士，或者不敢完全放权，潜意识里是担心：“如果他们都能干了，还要我干什么？我会不会被架空？”

这是一个巨大的认知误区。在一个快速成长的公司里，如果你不招聘比你更强的人，或者你不把手头的熟练工作分出去，你就会被死死钉在原地。当公司的列车加速时，留在原地的人，才是真正会被甩下车的人。

引入更强的人，不是为了取代你，而是为了解放你。只有当你的双手从具体的业务泥潭中抽离出来，你才有空间去进行新的“学习任务”——去思考战略，去整合资源，去解决那些更复杂、更模糊的问题。

从小公司的业务骨干成长为成熟的管理者，是一场脱胎换骨的疼痛。你会感到挫败，因为你在做你不擅长的事（管理、系统设计）；你会感到失落，因为你不再是那个解决所有具体问题的英雄。但这正是成长的代价。

不要试图用更长时间的加班来对抗公司的复杂度。停下来，抬起头，看看你身后的团队和流程。你的价值，不再取决于你个人输出了多少，而取决于你构建的这个系统，能否承载公司通向下一个量级的野心。

要在系统上，不要在系统中。这是给每一个新晋管理者的进阶箴言。